零售模式怎么赚钱?最热门的模式就是马云“新零售”了，大家都想在新零售模式里占据一席之地，当然最重要的还是赚钱。

继阿里财报突出新零售在整个业务比重当中的地位之后，京东在最新公布的财报当中同样开始突出一些加入到新的商业模式的业务增长点，同样把京东对于电商发展的新探索看作是其对新零售的一种尝试。随着京东的加入，未来在新零售的模式下，预计还将会有更多巨头加入其中，一个新零售时代或许正在悄然来临。

认清新零售的本质

零售的变革和重构是毋庸置疑，因为有两股力量，倒逼着零售界不得不重构。

一个是新兴消费的崛起，让爆款品牌或商品的的周期大幅缩短。

实际上，不管是消费升级、降级还是分级，本质都是消费驱动。消费是经济增长的主要推动力。

人们对新兴消费的需求往往是爆发式的，所以有了社交电商，如拼多多、云集等平台的迅猛崛起，有了网红品牌和品类，需要排队等位3、4小时的喜茶、哥老官美蛙鱼头餐厅，快速流行的脏脏包、帝王蟹等品类……使得新兴消费，从开始萌芽到快速活跃的时间周期大幅缩短。

另一个是技术升级。技术代表的是新兴消费背后新场景的改造能力，新兴消费是需求特征，技术则是实现能力。

需求和能力交叉之后，能衍生出很多满足消费者的新交付方式，比如扫码支付、人脸支付等。

而交付方式能演化和重构出新的场景。尤其是互联网企业，最擅长的就是用技术改造场景，当互联网巨头并购线下零售企业后，第一个动作就是从场景开始入手，用技术改造消费体验，用技术重塑供应链。如无人店、无人收银、智能购物车、刷脸购，分钟级别的新物流等。

这两种力量结合在一起的时候，零售的边界被拓宽放大，零售模式发生了很大变化，无法预测未来。

过去企业比较封闭，只关注竞争对手，线下零售商只需要把店选好，位置好，生意就好。

但现在，特别是电商加入以后，门店的定义改变了，原来是卖东西的销售场景，现在可以成为一个分仓，变成了一个体验中心、配送中心。新零售时代下，门店原来可以给用户提供了一个更柔性的供应链，可以让消费者离店后，随时订随时送，无时不刻满足用户需求。

传统零售转型新零售的重构思维，从哪里入手？

新零售其实就是更高效率的零售，更有效率的为顾客创造价值，同时提升企业自身资金效率。

经大量的零售案例研究，推演出了“重构零售三段论”（解构－重构－创构），目的是通过重构零售效率，来解决当下传统零售企业的转型升级难题。

重构零售的核心，就是重构效率，通过重构人、重构货、重构场，最终让顾客用最短的时间，最快的速度，最近的距离实现“所见即所得”。

重构人

说起重构人，不得不提的，是达芙妮，五年前的达夫妮，市值高达195亿，截止2018/4/29日，达芙妮市值已跌至6.68亿，快跌到原来最高市值的一个零头了。

现在回头再看，达芙妮早已风光不在，方法论也随之黯淡，就这么几年的时间，市场变迁、知识迭代之快，远超我们的想象。

同样，如今在各大市场都能见到的一家卖鞋的品牌——热风，热风是一家精选品类的零售店，它迎合了年轻人的需求，今天进店再看，仍有新意，依然吸引当下年轻人的目光。

热风从门店到形象，到消费者的接待，始终关注消费者的需求，所有的场景都跟着时代变化不断创新，到今天，发展的还不错。

如此转变，背后的核心在于能否洞察消费者的需求，进而进行重构。一个以消费为核心的消费者主权时代，所有的商品、交易与服务，都应该是以人为本的重构。

其实重构人，对内是重构企业的组织、工具，提升团队的效率；让一个组织可协同更多工作，这种创新的管理模式，将传统的直线职能制打散、重组，就如韩都衣舍以产品小组制为核心的单品全程运营体系，以3~5人的小组为核心，企划、摄影、生产、物流等相关业务环节来配合，将运营组织最小化，实现产品“多款少量，以销定产”。

小组就像一个内部的小微公司，小组提成也会根据业绩提成的公式来核算，核心指标包括业绩完成率、毛利率和库存周转率。

类似的，孩子王的“人客合一”模式，让每个店员须管理350名会员，其80%的销售都来自会员，会员转化率高达76% ，可以说孩子王的人效，在国内零售业是非常高的。

对外则是重构顾客和消费关系。让顾客从“低频消费（一次购物）→ 高频消费（多次购物）” ，“从购买单品类→ 购买多品类”，如小米，顾客从购买手机开始，到提供其他如小米盒子、音响、充电宝、电饭煲、空气净化器、扫地机器人的科技产品，甚至拉杆箱、被子、枕头等家居产品，为用户提供了他们从不曾听说的独特新品。所以，他们经常会去门店，看看那里又有了什么好东西。

顾客和消费关系的重构具体要怎么做呢？这是一系列的动作。

如果每个顾客只购买一次产品，对零售企业来讲是很难生存的，所以通常讲复购，有了复购，消费者与商家的联系就从交易型就变到了关系型。

最终决定一个企业的最核心竞争力，是单个顾客的贡献率，只有这样的零售企业才有价值。

现在卖货的多少，并不能判断未来能卖多少。

重构货

从货的角度，一方面，重构产品供应链来提升企业品效，通过技术升级在仓储配送、经销到消费者购买决策等环节来提升效率，进而提升企业品效；然后，再从用户需求洞察到采购环节，提升顾客消费品效。

例如名创优品，以需求倒推资源配置，商品流转时间为21天，产品更新时间为7天，是品效制胜的代表。

重构产品供应链的核心是以客户为中心，从原来供应链到需求链的转变，价值链条更倾向于“客户—组织产品—交付”。典型的例子就是红领在“C2B”基础上升级的“C2M”模式。

另外一方面重构产品价值链，来提升消费品效。

在重构产品价值链方面，有三个词：一是产品；二是爆品；三是跨品。核心是突破货的边界，最后形成为顾客创造更好生活的解决方案

产品是基本形态，前提是必须有价值，才能叫得上产品。

现在所有企业家关心的，是如何做成一个爆品，我们实验室成员观察了星巴克、小米mix手机、褚橙、优衣库的摇粒绒、小罐茶等企业的爆品元素，提炼了成就一个爆品的五要素——产品质量 、产品颜值 、文化内涵、科技元素、产品附加值。

但成为爆品之后，下一步要怎么做呢？要做跨品。跨品就是要跨品类，品种跨界融合 ，品类按需延伸。

最有代表性的企业，就是无印良品，就是让你的家居，或者说你的生活所需，从办公用品到洗浴用品，它全都有。无印良品将用户体验和服务纳入到门店中，与咖啡餐饮、文化艺术、时尚美容等等行业跨界融合，为消费者打造全新一站式体验性的社交化场所，提供一套完整的追求质朴生活的解决方案。

另外网易严选也是如此，它不仅突破了商品边界的局限，拓展“产品+酒店”的模式，实现了商业形态的进化 。

重构货就是打破产品品种及品类边界，优化重组商品与服务的产业链,形成为顾客创造更好生活的解决方案。

重构场

线下线上的场景被打破，进入无边界时代。

如每日优先的30分钟到家，30米到店。你分不清线上线下，因为在它那里买，比去菜场更便捷。

门店仓储化，已经把线下触角伸到，离消费者最近的地方了。今天，实体门店不再是简单的售货中心、仓配中心，而是顾客的社交中心和体验中心，这让实体零售的内在逻辑发生了本质的变化。

盒马30分钟3公里0元，起送的不仅是生鲜产品，今年3月份，盒马成人用品“盒尔蒙”频道正式上线，用户已经可以通过盒马App买到成人用品，实现“30分钟必达”。

传统零售是有形的场，如专卖店、超市、购物中心等，通过动线和陈列货架让消费者可以快速找到产品。电商是无形的场，让人在移动端完成对商品的选择。而各种新技术的应用，对“场”进行了重塑和改造，延伸出更加多元的场景。

三个关键词：定人、定货、建场，能够帮助重构场。

“定人”是什么呢？首先要知道消费目标群体是谁，对中国企业来讲，这点是非常重要的，我们今天都讲2C，也就是需求端，从消费者倒逼制造端，才能精准的判断消费者所需要的产品。

“定货”，就是要对应人的需求，产品是场景的解决方案。

“建场”要考虑这部分人群的生活轨迹是什么，95后与90后、80后、60后生活轨迹，是完全不一样的，要围绕他的生活轨迹来建一个场。

不仅如此，我们可以打破空间的局限性，拓宽产品的辐射范围，如盒马的物流＋配送，用盒区房来定义商圈、延展产品的承载方式，如711库存永远在路上，用以节省线下货架的空间。

有了场景后，就可以做很多内容的运营，形成空间建设+内容运营+社群裂变。

内容运营在场景内是非常重要的，不运营消费者没有感知；

场景体验可以从根本上激发互动参与，进而形成需求和流量；

内容产生购买意向链接，进而利用社群引爆产品，社群是驱动爆发的利器。

社群电商交易量呈爆发式增长：拼多多去年1-10月用户增速，5次超过30%；蘑菇街微信群推广，2017年双十一44%成交来自微信分享,不到3个月新增 1000万新用户。

重构人、货、场的逻辑，要基于企业知人、知货、知人数据的获取，处理和搭建能力。

如今，面临如此多元复杂的消费场景，真正让传统零售企业家们焦虑的是：一眼望过去，没有人会干这事，没有数据能力，没有场景的搭建能力。

新零售所具备的诸多特征最终决定了它不是一个简单的概念，而是在积累了移动互联网时代先进经验的基础上，通过不断与新技术、新思维、新模式发生联系嬗生而来的一种新事物。它能够PoJie传统电商在流量红利结束的条件下的发展困境，契合用户消费升级需求大主题，为线上和线下找到一条能够并行发展的模式。

在新零售的模式中，用户将会真正成为所有流程的核心，用户体验将会成为最终决定成败的关键。当我们讨论新零售的时候，我们不应当仅仅只是谈论新零售的概念，我们更多地应该思考新零售究竟与传统模式有多少结合的可能性以及未来它究竟会给我们的生活带来多少实质性的改变。